“Nem todo mundo entra numa sala com a mesma segurança para falar, errar ou discordar. Algumas podem dizer qualquer coisa e são vistas como ‘autênticas’. Outras dizem a mesma coisa e são vistas como ‘difíceis’. Algumas erram e aprendem. Outras erram e carregam o erro como rótulo.

Lideranças ampliam ou reduzem esse privilégio todos os dias, muitas vezes sem perceber. Um olhar, um comentário ou uma interrupção ensinam ao ambiente o que é permitido.”

Essas frases, do capítulo “Como autoconhecimento, simplicidade e humor sustentam resultados reais”, do livro Smart Funny, da coautora Katya Hemelrijk, alugaram um triplex na minha cabeça e estimularam muitas reflexões sobre o universo corporativo.

Nos últimos anos, atuando em consultoria de negócios, entrevistei mais de 100 executivos de diferentes segmentos, como bens de consumo, serviços e indústria, e de áreas diversas, como Finanças, RH, Marketing, Planejamento e Comercial. Essas entrevistas fazem parte da etapa inicial dos projetos, dedicada à compreensão do cliente e do seu contexto.

Entender o negócio do cliente é uma etapa inegociável em todo projeto de consultoria, seja ele de Planejamento Estratégico, Revisão do Modelo de Negócio, Expansão dos Canais de Vendas e Franchising ou qualquer que seja o objetivo.

E esse entendimento se constrói a partir de um combo indispensável: pessoas com conhecimento relevante sobre a empresa e seus processos, e perguntas exploratórias.

Ao longo dessa centena de entrevistas realizadas nos últimos anos, o que mais tem chamado a minha atenção é o quanto as pessoas estão dispostas a contribuir quando encontram espaço para falar sobre temas relevantes para a empresa.

Sem dúvida, é meu momento preferido em cada projeto porque, invariavelmente, você participa de uma aula sobre um assunto mais específico, debate temas de interesse comum para a empresa e observa com clareza o comportamento humano no universo corporativo.

Em muitas ocasiões, conheço alguém em uma entrevista individual e, depois, observo essa mesma pessoa em reuniões ou interações com outras equipes. Não raro, fico surpresa.

Há pessoas que crescem quando interagem. Outras se encolhem. E isso nem sempre está relacionado à competência. Às vezes, é perfil. Às vezes, é medo. Em muitos casos, é o ambiente.

Foi convivendo com esse contraste que comecei a enxergar a cultura organizacional de outra forma.

Cultura é aquilo que se cultiva

Um pouco de etimologia: a palavra cultura tem origem no latim e deriva de colere, que significa cultivar, cuidar ou habitar. Sua origem está ligada ao cultivo da terra. Talvez por isso a metáfora continue tão atual: toda empresa cultiva alguma coisa, mesmo quando não percebe.

Os documentos de propósito, missão, visão e valores são fundamentais para dar direção, alinhar expectativas e estabelecer a coerência que a organização deseja construir. Mas, sozinhos, não determinam a cultura. Ela se manifesta na prática.

Está na maneira como uma liderança reage a um erro, conduz um conflito ou acolhe uma ideia diferente. Ela se revela nas relações, nas decisões, nos critérios de reconhecimento e na forma como as pessoas trabalham juntas. A postura, o silêncio e a tensão nas interações revelam muito sobre o ambiente que está sendo cultivado.

Brené Brown reforça essa percepção ao afirmar que “a cultura é definida pelos piores comportamentos que a liderança está disposta a tolerar”. Em outras palavras, cultura não é apenas aquilo que a empresa declara. É aquilo que ela aceita de forma repetida.

E a repetição é justamente o que transforma comportamento em padrão.

No meu trabalho de consultoria, ao atender empresas, é possível perceber essa dinâmica rapidamente. Bastam alguns dias de entrevistas para que certos padrões comecem a surgir. Quem fala com liberdade. Quem mede cada palavra. Quais temas despertam entusiasmo. Quais geram silêncio. Aos poucos, a cultura deixa de ser um conceito e passa a aparecer nas pequenas interações.

E qual a importância deste tema? Nenhuma estratégia prospera quando os comportamentos do dia a dia caminham na direção oposta. Não à toa, a frase atribuída a Peter Drucker permanece tão atual: a cultura devora a estratégia no café da manhã.

O papel da liderança

Se a cultura é aquilo que se cultiva, a liderança da empresa é quem tem o maior poder de influenciar esse cultivo.

Cabe aos líderes criar ambientes de confiança, estimular a colaboração, oferecer feedback, reconhecer os comportamentos que desejam fortalecer e enfrentar aqueles que contradizem os valores da organização. Vale lembrar: o que é repetidamente reforçado se fortalece. O que é repetidamente tolerado também.

Falar é mais fácil do que fazer, claro, e existe um papel da liderança que considero ainda pouco explorado: a criação de espaços e oportunidades para que o conhecimento circule e para que as pessoas possam utilizar seu potencial para contribuir além de seus cargos, funções e áreas.

Nunca esqueci uma frase de um gestor com quem trabalhei: “Provavelmente, o melhor comprador da empresa não faz parte da área de Suprimentos.”

A intenção dele nunca foi diminuir a área de Suprimentos. Era lembrar que o conhecimento raramente está concentrado em um único lugar e que as pessoas são maiores e mais sagazes do que seus cargos e suas funções.

Talvez por isso eu goste tanto da palavra colaborador. Ela amplia a ideia de funcionário. Se funcionário exerce uma função, colaborar significa trabalhar junto, conectar diferentes competências e colocar experiências diversas a serviço de um objetivo comum.

É justamente aí que enxergo uma das maiores oportunidades de evolução das empresas.

A rotina, a pressão por resultados e a própria estrutura organizacional fazem com que muito conhecimento permaneça preso aos departamentos. Ideias deixam de circular. Experiências deixam de ser compartilhadas.

Eu, você e as empresas que a gente conhece (não por acaso, o título deste artigo) sabemos que, muitas vezes, no contexto corporativo, a pessoa vira sua vaga ou sua área e praticamente vê seu legado profissional prévio esquecido. Pessoas acabam sendo reconhecidas apenas pelo cargo que ocupam, e não pelo repertório que carregam.

O valor de um olhar externo

Pode parecer clichê, mas, na minha experiência como consultora, percebo que o olhar de fora é precioso. Não dizem que é preciso sair da ilha para ver a ilha? Isso é muito real no universo dos negócios.

Num contexto de agendas cheias, metas, urgências e lideranças sobrecarregadas, percebo que poucas organizações conseguem criar tempo e espaço para aproveitar a expertise das pessoas para além de sua função. Não por falta de interesse, mas porque a rotina acaba consumindo quase toda a energia do negócio.

Aqui entra o valor de um apoio externo. Confesso que puxo a sardinha para o meu lado de consultora. Mas acredito que uma das maiores contribuições da consultoria não seja trazer respostas prontas, e sim combinar escuta qualificada, método, repertório e análise para transformar percepções dispersas em direcionamentos estratégicos.

As entrevistas revelam histórias. A análise identifica padrões. A experiência ajuda a conectar essas evidências ao contexto do negócio. E é dessa combinação que surgem recomendações que apontam caminhos e estruturam passos mais firmes.

Em muitos projetos, as melhores respostas nascem da conexão entre diferentes pontos de vista, da leitura das entrelinhas, da confrontação de hipóteses e da capacidade de transformar, com o apoio de metodologias, conhecimento coletivo em estratégia.

Existe um provérbio que diz: “Se quiser ir rápido, vá sozinho. Se quiser ir longe, vá acompanhado.” Gosto de pensar que ele também vale para as empresas em muitas perspectivas, mas, principalmente, na relação com seu público interno e seus parceiros estratégicos.

Termino este artigo com uma moral da história em forma de perguntas: o que sua empresa tem cultivado? E quão bem acompanhada ela está para avançar nos próximos passos?

🗒️ Pesquisa, Redação e Edição: Carlos Martins

✍️ Por Marcela Andrade | Mercado & Consumo

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📸 Imagem/Reprodução